为什么要创业？我当然想要过上好的生活。逻辑很简单。如果你过得好，和你一起工作的员工也想过得好，那就一起努力吧。你原本说你改变命运的目标是买房，但你开火锅店没多久，你就买了房子。但是当你看到别人没有房子住，负债累累的时候，你就要想办法让他们买房子。后来他们也买了房子，所以你就多开店，让他们当店长，一家店，两家店，然后几十个服务员跟着他们。那你得让下面的骨干员工买得起房。等等，就进入了无限循环，必须一直做下去。

你需要开更多的店，继续满足更多人的买房欲望。进入这个循环之后，你就进入了连锁企业的经营模式。什么是链条？我们的汉语博大精深，第一个“连”字就是利益相连的意思。他努力工作以获得利益。我曾经举过一个非常经典的比喻：一个年轻人工作很努力，后来晋升为工头，但他却辞职了。为什么？因为酒吧里的女孩告诉她，她已经有男朋友了，不需要再这样了。既然如此，我提拔他当工头并不符合他的利益，而是那个女孩的爱更重要。因此，只有“连接”利益，才能“锁定”管理。

陈小平：从大的角度来说，海底捞的愿景是什么？它的核心文化是什么？您如何将对人的理解融入到这些愿景和文化价值观中？这些理念如何运用到管理中？

连接利益并分享相同的愿望

张勇：好吧，我先说一下愿景。从我们行业的特点来看，中国食品行业做得不好有几个特殊的原因，这些原因也同样适用于日本食品、印度食品等。餐饮行业自古就有，人们从事餐饮行业。餐饮业也在努力，但为什么做不了大呢？我们分析总结了三大特点。第一个特点是劳动密集型。人多了，就很难管理了。增加流程和系统会增加管理成本。资本并不追捧餐饮业。你赚的每一分钱都来自客人，客人的消费比较低，所以是一个低附加值的行业。我们不像OEM公司，一天24小时生产，产值可以很高。我们一张桌子只能坐几个人。现在疫情期间，有的国家规定一桌只能坐五个人。一个人可以吃多少？一天只有24小时，不可能24小时都吃火锅，所以附加值很低。但如果使用大量的劳动力，盈利能力就很差，当然也就很难建立现代化的管理体系。

餐饮业是一个碎片化的行业，因为很少有人一辈子在一家餐厅吃饭。就像微信一样，不仅中国人用，美国华人、美国朋友也用微信。但谁在你家总是只吃一道菜呢？由于劳动密集型、附加值低、碎片化的行业特点，餐饮业很难形成现代化的管理体系。如果不能形成现代化的管理体系，当然就没有办法扩张，所以在世界500强企业中几乎看不到餐饮的身影。当然，麦当劳跻身世界500强，但它是工业化时代的产物。它用标准的设备生产标准的产品和服务，这与传统意义上的餐饮有很大不同。

如何应对这三个特点？例如，组织结构的变化。刚才我提到的持续的好处就是组织结构的变革。过去，老板和服务员之间是雇主与雇员的关系。现在我们用商业实践来建立共同的目标，形成共同的愿望。

陈小平：从这个角度来说，你们用什么样的机制来制造上下层之间的同一个欲望？这项福利究竟如何发挥作用？

张勇：上下有一个共同的愿望，就是利益必须一致。我们都希望生意好。这是基础。在此基础上，我们制定规则，比如不能早退，客人来了，我们必须在家招待他们。我们有很多规则，称为流程系统。然而，这些流程体系的实施不仅需要权威，更重要的是需要这些参与者的真诚认可。如果每个服务员和店长都充分认识到这些流程和制度，当然会全力投入；如果完全依靠压力，那肯定是不合适的。所以我们需要一起商量，遵循流程体系，生意才会做大做优。生意好的时候，每个服务员、每个店长都会受益，这是基础。另外，如果我们以合理、合理的方式去做，而不是简单、粗暴地建立一些制度，那么得到大家认可的可能性就会大大增加。海底捞在这方面做得比较好。大多数服务员都认识我们的管理层。他们心里接受，并在行为上表现得很好。

郑晓明：刚才讲愿景的时候，我记得很多年前，我就问过你。您说希望将来能把海底带到中国的每一个角落。现在来看，已经有1000多个了，已经非常接近那个愿景了。今天你的视野开阔了吗？因为海底捞已经开始国际化了。

海底捞国际化：

关注人类的共性而不是差异

张勇：国际化是企业发展的必然。我不认为文化差异有那么大。美国人、中国人和印度人的思维有什么不同吗？当然有。然而，世界各国人民对美好生活的向往和需求仍然是一样的，只是表现形式有所不同。例如，东方的家庭价值观与西方不一定有很大不同。在国外，人们经常看到外国人带着孩子，他们对孩子的疼爱程度不亚于中国人。当了祖父母的外国人抱着孙子非常高兴。我也看到数据显示，美国有相当多的多代同堂的家庭。中国也有很多年轻人把老人留在农村，去北京、上海发展自己。所以我不同意夸大差异，而是看到很多人类的共性。

陈小平：你们把店开到新加坡、越南、韩国、日本、英国、澳大利亚之后，是不是还像国内一样每天排长队？

张勇：从盈利能力来看，海外店并没有想象中那么低。事实上，马来西亚和越南的单店盈利能力都比较高。但在美国和英国，虽然人员流动率高，但管理成本也很高。生意很好是事实，大家都在排队，悉尼、墨尔本、东京、首尔，生意没问题。

陈小平：哈哈，全世界的人都喜欢美食。这是共同点。

张勇：品味好是一方面。还有一个更重要的方面不是海底捞的信用，而是与中国的软实力有关。海底捞在海外的知名度更主要得益于中国的崛起。 20世纪80年代之前，外国报纸几乎不报道有关中国的新闻；但现在，从第一页到最后一页，没有任何一页包含中国，这很奇怪。即使是谈论体育的人也无法回避中国。

随着国家实力的增强，中国产品的机会也随之增加，中国品牌吸引了外国人的关注。例如，在越南，有些女孩必须穿上晚礼服去海底捞吃饭。就像肯德基刚来中国的时候，有人在那里结婚一样。这就是文化的力量。在一些越南人的心目中，北京和上海很棒，我想穿上晚礼服去海底捞。

当你在海外发展时，你会关心别人，但方式不同。你不能像关心中国员工一样关心越南员工，也不能像关心越南员工一样关心美国员工。关心的方式不同，但你关心。本质保持不变。你给他提供各种好处，他来工作就是为了挣钱和好处，没有人不孝顺父母。我在温哥华的时候，楼下就有一个社区游泳池。我看到一个60多岁的老人每天推着一个坐轮椅的老太太，想必是他的母亲，到游泳池边给她按摩。他一定很孝顺，只是孝顺的方式不一样。孝顺不在于金钱，更多的是陪伴和心灵的沟通。

所以文化习惯的差异背后是有逻辑的。制度背景不同，但我们的关系和爱情是一样的。我认为，在商业运作中，儒家文化、基督教文化、伊斯兰文化之间的差异不应该被夸大。夸大差异是为自己管理无能找借口。

海底捞的继任计划：

自己的积分

郑晓明：你说的有道理。我们应该看到实质性的共同点，而不是被表面的差异所蒙蔽。 2020 年 4 月，您启动了继任计划。网上流传的一封信，对高级干部实行高度限制，鼓励其轮岗或内部创业，用积分证明自己的职业生涯，为自己的晋升铺平道路，寻找组织内的高潜力人才。许多公司采用专家和领导打分的方法来评估潜在的管理者。为什么要把积分给员工自己呢？

张勇：如果一个公司的命运无法从机制上改变，总是放在一个人身上，你认为它能长久吗？因此，必须利用机制来选拔新的继任者。为什么要使用积分法？那是因为，如果没有积累的观察，当你着急招人的时候，你只能听他们说什么。

中国有句古话，“说起来容易做起来难”。道理谁都懂，就看你怎么做。明明十年后我还有时间选接班人，何不看他做而听他说呢？现在的积分制度是，如果你做的好，我就给你积分。最后，我会选择得分最高的。这样，我就会延长做事的观察时间。

陈小平：这个计划很好，可以选拔真正能做事的人。具体来说，评分主要从哪些方面进行考核？

张勇：积分意味着你做更多的工作。如果你做得好，我们会给你积分。主要有三个维度：第一，未来的接班人必须热爱海底捞。其次，你必须精通所有业务。如果你目前是一名会计师，对厨房或供应链一无所知，那么你不妨成为一名会计师。如果你想成为一名总经理，你需要对供应链和门店管理有所了解，并且你必须证明你非常专业和知识渊博。所以我必须竭尽全力，通过轮岗来迫使他成长。第三，要有辨别人性的能力。对于一些愿意做好事的人来说，有这样的政策是很高兴的。一旦我们打开了这条路，他自然就会得分。那谁有最终的发言权呢？积分说了算。如果你做了很多工作并且做得很好，你每完成一项额外的工作都会获得积分。现在才刚刚开始，还有十年，慢慢来，别着急。

陈小平：我同意你的看法。从您的角度来看，为什么培养年轻人成为接班人很重要？

张勇：二三十岁的人是最有活力的，欲望无穷无尽。现在在我这个年纪，如果你给我一辆好车或者一件好东西，我可能不喜欢。但如果你把它给一个二十岁的男孩，他会跳起来亲你两次；如果你给他一套好房子，他会感到无比幸福。这种愿望促使人们特别努力，努力上进，保持工作热情。因此，我们现在的接班人计划将激发一大批年轻人的工作热情和创造力。

海底捞内部创业：

如果你赢了，就是你的，如果你输了，我会付出代价

陈小平：很好。现在我问一下海底捞的内部创业是怎么做的。比如，创业者的团队是如何组建的？公司的风险和责任是如何商定的？有成功案例吗？

张勇：内部创业可以由海底捞有一定水平的人发起。餐饮业的投资往往相对较小。比如说你想开一家面店，失败了也不会有什么大问题。比如，十八波、老派油面儿、百福私房面这三个人气面馆，我就没听说过。我是在阅读报道后才知道他们的。成功创业有很多好处。你可以成为CEO，并且会得到很多奖励。但如果失败了，我会负责，没问题。

陈小平：如果他尝试过一次没有成功，然后他想尝试一个新的方案，你还会让他做吗？

张勇：如果在合理范围内，这种情况不会扣分，但会加分。当然，肯定会有人帮他分析和审核。我们有一家公司叫威海咨询，专门给邻居、同事介绍我们的管理方法，还帮他们招工人等等。我们有一套原创的东西分享给别人，更有助于我们自己的人民。 。我不在乎面店损失多少钱，因为这不是致命的。海底捞的成功并不是靠一些小聪明或者营销。我们靠勤奋、诚实、正直和善良而茁壮成长。

我不是一个精于算计的人，但我把自己的竞争力锁定在这个地方。如果我有一个机制，保证那些创业者、推动者都是诚实善良的，他们一定能够做出真正的好产品。相反，过于精明、精于算计的人，未必能做出什么好的产品。

餐饮新技术

标准化和个性化

陈小平：海底捞于2018年在北京中骏世界城开设了一家智慧餐厅，这被认为是人工智能在餐饮行业的一次尝试。您能分享一下您决定开这家餐厅的一些想法以及餐厅目前的状况吗？

张勇：我想的是如何改变整个餐饮行业的未来，而不仅仅是火锅店。那么我们要思考的是如何通过组织架构的变革、新技术的运用、第三方服务机构的打磨来改善整个行业的成本结构。

现在我们使用小美机器人接听电话。当你打电话订餐时，机器人正在跟你说话，而你还不知道。以前在餐厅接电话需要三个服务员，现在餐厅半个服务员就够了。服务员的工资提高了，整个行业的成本结构也发生了变化。所以新技术的运用可以改变整个餐饮行业，因为火锅店可以这样做，面馆可以这样做，其他披萨店也可以这样做。

陈小平：由于中国食品比较分散，生产很难标准化。相对而言，火锅还是比较特别的。从生到熟的最后一道工序都是由顾客自己完成的。餐厅只需提供工具和食材即可。

张勇：困难是因为技术条件不具备。以前想开一家火锅店到美国是不可能的。现在在美国开火锅店还是可以的。所以难不难是一个动态的问题。

此外，它不一定必须标准化。标准化是麦当劳的理念。既然我们有了IT技术和人工智能，为什么还需要标准化？为什么不个性化呢？例如，我喜欢吃素食，但我更关心卡路里。人工智能可以计算出你是否喜欢。电话机器人实际上是人工智能。人工智能应用于企业运营，包括自动化生产运营，其效果是立竿见影的。这些都是成熟的技术。当我们餐饮行业还在讨论这些事情的时候，一些传统制造业已经在讲精益管理了。在20世纪，如果你从事制造业，你会谈论精益管理和六西格码，但餐饮业谁谈论这个？我们的管理远远落后于它。因此，我们今天正在使用新技术以更精确的方式管理餐饮。这是大体的背景。

如果要开那么多店，食品安全怎么办？如果厨房不再需要人，所有生产都自动化，食品安全就解决了。人进不去，老鼠也进不去，安全性提高了。

此外，劳动效率也会提高，报酬也会提高。从顾客的角度来看，还可以实现个性化的口味。以前吃的火锅有微辣、中辣、特辣，这就是标准。但和家人一起去吃饭的时候，大家都喜欢吃辣，只是对辣和盐的需求不同。你们每个人都是一个个体。 ，人可以这么精准的做药，但是做火锅的容忍度比做药要大很多，所以不是不精准吗？未来，整个海底捞将有计划、有步骤地实现自动化。

截至目前，北京已有30多家门店实现了菜品直送，厨房备菜基本实现无人化。我们对此进行了大量投资，并将在未来几年内在整个供应链中实施。明年上半年，上海和南京两家智慧餐厅计划开业。我们希望用五年左右的时间，将90%的老店改造为智能厨房。

海底捞商业帝国的底层逻辑：

勤奋、诚实、正直、善良

陈小平：刚才我们讲了海底捞内部创业，创办了很多快餐面店。事实上，这是一个非常有机的产品延伸过程，并不是集团内部讨论多元化战略后才出现的。

张勇：正如我多次说过的，我们的愿景是改变整个餐饮行业的成本结构。至于多元化、国际化，应该是未来必然的，不是我关心的。开什么样的面馆我不太关心。我不在乎乙海或叔海。

我最关心的是我们要继续努力，因为我们的核心竞争力是勤奋、诚实、正直、善良。我们靠这个来取得商业成功，而不是靠任何布局。我关心的是这些领导是否勤勉、诚实、正直、善良。有了这个核心竞争力，就能做出好的产品。

陈小平：从你说的情况来看，我觉得你非常放手，让别人发挥自己的潜力。我们管理学里有一个词叫empowerment，就是赋权的意思。看来海底捞的员工已经意识到了你给予他们的能量，所以他们会不断地想出新的点子，创造出一个又一个你的创意中从未想到过的东西。至于他们做什么，你不干涉、不插手，你只是提供资源和支持。海底捞就是在这样的情况下创造了这么多的系统。

这个体系，我称之为海体系，就是围绕海底捞创建的各个公司：益海、数海、海海科技、海宏达、威海等等，组合起来，就成了一个海底捞的商业帝国。而且仔细想想，每个公司都可以独立上市。现在怡海已经上市了，但对于像威海这样的咨询公司来说，原来只是为海底捞自己提供培训和招聘，现在已经发展到为邻居和其他餐饮企业提供培训和招聘，为广大的餐饮企业提供培训和招聘。餐饮公司。该行业提供非常重要的服务。如果这项咨询服务单独退出，它将成为一家独立公司。

更有趣的是，这些扩张和裂变并不是你当时计划或战略部署的。正是在海底捞的发展过程中，诞生了这一系列公司，因为你掌握了最基本的底层逻辑和文化价值观。当我看到围绕海底捞业务诞生的公司时，我几乎惊呆了。我心里说，张勇，你在打造海底捞的过程中，居然孵化了那么多公司。这格局简直不可思议，超乎我的想象。现在，我想听听你的想法。

海底捞的经营理念：

真诚地确信

张勇：当我们讨论管理时，规划通常被称为理性行为。对于这种理性的行为，很多人喜欢问：你当时怎么想的，为什么这么有远见？但我不认为我有那么远见。我的观点有时与其他人不同。我认为过于算计的理性行为，或者营销上过于激进，并且让员工很清楚的行为，其实不利于公司的长远发展。

理性的商业行为应该建立在所有合作伙伴、供应商、股东、员工的真诚敬佩之上。如果大家都真心服你，那就说明你的理性，而不是单纯的赚钱。正如我的一个朋友所说，与某人做生意可以赚钱，这是双赢的局面。我感觉他的语气不对。原来，所谓双赢，就是他赚了钱，我吸取了教训。所以你不能总是在别人吸取教训的时候赚钱，否则谁会跟你合作呢？

那么理性一定是完全算计的吗？难道还有别的意义吗？合理的商业行为应该得到真诚的认可，包括我们的流程管理和流程制度的实施。不仅是因为它的权威，还因为我们从心底里认可它？

当你想要推广某件事的时候，除了认真之外，你还需要说服别人。今天我已经多次提醒大家，流程体系如此，商业理性行为亦如此。规划这种事情需要非常计算。你必须计算未来几年会发生什么。这就需要另一种人才。我没有这个天赋。我可能更擅长让大家认为这件事会发生。解决问题，要制定奖惩明确的制度，加上诚恳的心意。

制作一片不会掉落的叶子

用财富做事

陈小平：最后请总结一下您最想与他人，特别是未来的年轻人分享的创业经验、管理理念和智慧。

张勇：我们海澜之家的一个同学给我打了一个比喻：如果把一棵大树比作一个产业的话，我们每个公司的老板就像树上的一片叶子。叶子每天都会落下，有些叶子每天都会长出新的。没有人关心谁掉下来，也没有人关心谁长回来。但对于个人来说，失败的人叫创业失败者，或者说正在创业的人。

人们总是有创业的冲动。即使以现在的状态，我也暗下决心要做一些新的事情。我只是不好意思说出来而已。创业是为了追求更多的财富，但是当财富达到10亿、100亿的时候会发生什么呢？人们很奇怪。当他们有10亿的时候，他们想要100亿。当他们有100亿的时候，他们想要1000亿。这种愿望成为社会进步的动力。所以如果你要我谈谈我的见解，我想警告企业家，追求财富是创业的目的之一，但财富是用来做事的，而不是用来炫耀的。我们不能用这笔财富来炫耀。当它开始显露出来时，叶子就快要落下来了。

此外，有了财富，我们还要有正确的贫困观。我说我害怕贫穷，我想过上富裕的生活，但我从来不觉得贫穷是可耻的。贫穷本身并不可耻。关键是看你如何改变贫困。如果为了达到创业的目的而使用一些不道德的手段来改变贫困，那是非常可耻的。我今年50岁了。正是这些感悟，我需要用双手改变命运，用勤劳、诚实、正直、善良改变贫穷。你看我现在一身休闲装，过去十年是这样，二十年后还是这样。

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